Ele contratou um consultor para ajudá-lo na reestruturação da empresa. Pediu minha ajuda no acompanhamento do trabalho.

Foi feito um diagnóstico que constatava que a empresa tinha um mínimo de organização. Tinha um sistema de informática que controlava o processo operacional, tinha a parte financeira, porém esta funcionava somente para conferir o caixa, as compras e os bancos.

Quando se iniciou o levantamento de dados financeiros, foi percebido que o sistema tinha vários problemas. A empresa que era responsável pelo sistema não se dispôs a fazer as mudanças, apesar de simples. Estavam com problemas internos. Foi procurado um novo sistema, que está em fase de implantação. E é mais barata a manutenção mensal, a primeira contenção de despesa realizada.

Com toda a dificuldade de levantamento de dados, foram feitos levantamentos mensais das receitas e despesas. Foram feitas classificações de receita e despesas com um novo Plano de Contas e Centro de Custos.

Foi constatado um déficit na maioria dos meses. Com alguma margem de erro, pois os números não são tão precisos, foi encontrado o ponto de equilíbrio da empresa, isto é, quanto ela precisava faturar para cobrir todas as despesas do mês, incluindo Pró-Labore e amortização de dívidas.

Analisando os custos, observou-se problemas na área técnica, problemas nas comissões pagas aos funcionários, que não gerava estímulo e nem produtividade. Foi detectado uma falta de motivação na pessoa mais antiga de casa, com o salário mais alto e com baixa produtividade. Foi proposto a ele um novo tipo de trabalho externo, com liberdade de ter seus próprios clientes, o desligamento do vínculo empregatício, tornando-se um prestador de serviço terceirizado. Parece que está caminhando bem a solução proposta.

Propus balancetes gerenciais e análise de resultados mensais, com indicadores de endividamento, margens de contribuição, rentabilidade. Percebi que esta parte está caminhando muito lentamente. É aquela velha história de que quando se depara com uma situação difícil da empresa, há um certo receio de se encontrar problemas não solucionáveis. Então se procrastina, vai se adiando a implantação.

Ainda não falei com ele sobre o Planejamento Estratégico. Assunto ainda cercado de muito tabu. Os empresários acham complicado, que empresa de menor porte não precisa, e acabam não valorizando este trabalho. Por achar um tema de grande relevância para as empresas, vou tratar em um artigo específico sobre ele.

E no futuro darei notícias da empresa de meu amigo.

Márcio José Ramos

Tudo tem um limite e a empresa já tinha chegado no limite. Comentou ainda que estava na segunda empresa, pois a primeira tinha tido problemas financeiros há cerca de 15 anos atrás, só que daquela vez tinha tido problemas com empréstimos bancários. E agora estava pensando em abandonar esta empresa e partir para uma terceira jornada. O que eu achava?

A situação deste meu amigo não é diferente de milhares de empresas que vão sucumbindo ao longo do tempo. Como a maioria dos empresários, de micro a médias empresas, não tem em suas empresas uma administração financeira, uma análise econômica de custos e margens, e muito menos um planejamento estratégico. O resultado acaba sendo o final, senão de uma empresa, pelo menos de um CNPJ.

As histórias se repetem. Inicia-se o negócio, ou herda-se ele, e não se investe um mínimo de tempo e de energia em administrá-lo com controle. Na realidade, o que estas empresas têm é um prejuízo, às vezes constantes, às vezes sazonais, que vão corroendo seu capital e suas reservas, depois o patrimônio dos sócios, e devagarinho vai caminhando para a insolvência.

Continuando a conversa com o meu amigo, falei do prejuízo constante que a empresa dele estava tendo, pois se não conseguia pagar os impostos, ela não estava cobrindo todas as despesas. Ele ainda argumentou que todos os financiamentos bancários estavam em ordem, que a situação não era tão ruim. Pois é, continuei argumentando, mas ele precisava pagar os impostos, não tão altos assim, afinal ele é optante pelo SIMPLES.

Ainda falei que ele precisava mergulhar nos números da empresa e descobrir onde estava realmente o problema, se na margem de contribuição dos serviços prestados, se nas despesas fixas, ou mesmo no pró-labore dos sócios. Quando enfim ele me confessou que tinha receio de abrir os números e descobrir que a empresa era inviável.

E é assim mesmo que fazemos quando encontramos os problemas difíceis. Às vezes fugimos deles, por medo de não darmos conta de resolvê-los. A situação vai se agravando e, quando aparece alguma crise de mercado, como esta que estamos passando, jogamos a culpa na crise. E se não resolvemos o problema, pelo menos ele está justificado.

Por fim argumentei que ele era um empresário corajoso, pois não é fácil tocar uma empresa em um país tão complexo, e com certeza bastante criativo, pois estava há quase trinta anos no mercado. Então, se ele de fato se colocasse à frente dos problemas reais, com certeza conseguiria resolvê-los, era uma questão de tempo, persistência e paciência. Precisava de uma atitude firme dele para iniciar esta caminhada.

Parece que ele aceitou os meus argumentos. Começou a se mexer. Contratou um profissional para atendê-lo. O que ele fez? Comentamos no próximo artigo.

Márcio José Ramos

Márcio José Ramos